導(dǎo)讀：這一篇完整的財務(wù)管理論文范文有5000多個字符。主要論述的題目是有關(guān)“發(fā)揮財務(wù)會計專業(yè)優(yōu)勢不斷提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力”的。本文重點闡述了財務(wù)會計工作的功能和作用,深入細(xì)致總結(jié)了筆者近幾年的財務(wù)會計工作實踐，財務(wù)管理價值創(chuàng)造效果，結(jié)合工作實踐和體會，給出了企業(yè)財務(wù)會計工作未來的提升方向。

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作者：徐曉明

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理論文;范文;發(fā)表

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)的助推器，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有十分重要的作用。通過行之有效的措施提高財務(wù)會計管理水平,充分發(fā)揮其潛在優(yōu)勢,將會有力促進企業(yè)實現(xiàn)更好更快發(fā)展。

下面結(jié)合財務(wù)會計工作的主要功能和作用，以中國電建集團山東電力建設(shè)第一工程有限公司(以下簡稱山東電建一公司)為例，淺談財務(wù)會計工作的價值創(chuàng)造作用，以更好指導(dǎo)企業(yè)管理，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。

(財務(wù)管理論文)范文：發(fā)揮會計專業(yè)優(yōu)勢提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力

1 財務(wù)會計工作的主要功能和作用

財會管理是對一個單位資金進行規(guī)劃和控制的管理活動，它主要以價值形式對各項經(jīng)濟活動進行會計核算和監(jiān)督。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，包括產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)，涉及到人、財、物各個方面。

對一般建筑施工企業(yè)來說，財務(wù)會計工作主要功能有會計核算、籌融資管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、全面預(yù)算管理、債權(quán)債務(wù)管理、成本管理、資產(chǎn)與投資管理、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)績效考核管理、戰(zhàn)略與管理決策支持、財務(wù)信息化建設(shè)等。對實施國際化運營的企業(yè)來說，

還有外幣匯率管理、轉(zhuǎn)移價格管理、企業(yè)價值評估、盈余管理等功能。

一個企業(yè)財務(wù)會計工作得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視、有高水平的專業(yè)人才管理，可以使企業(yè)的各項經(jīng)濟決策更科學(xué);可以使企業(yè)內(nèi)控處于有效管控狀態(tài);可以讓一個企業(yè)度過暫時的財務(wù)難關(guān)，避免陷于財務(wù)困境而難以自救;可以支撐一個企業(yè)發(fā)展得更好;可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的實現(xiàn)。

因此財會工作理應(yīng)與時俱進，更好地發(fā)揮出它在企業(yè)內(nèi)部管理、促進改革發(fā)展中的重要作用，發(fā)揮好它的價值創(chuàng)造作用。

2 財會工作在山東電建一公司價值創(chuàng)造中的實踐

山東電建一公司是一家以電力工程建設(shè)為主業(yè)的施工企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋電力工程、基礎(chǔ)設(shè)施、電廠檢修運維、調(diào)試運行、設(shè)備研制、商貿(mào)物流等多個領(lǐng)域，年營業(yè)收入保持在50億元以上。

近年來，山東電建一公司在中國電建集團公司財務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，富有針對性開展了一系列財務(wù)會計管理提升工作，取得了較好的成效，為一公司在資金、效益、財務(wù)風(fēng)險管控等方面創(chuàng)造了巨大的價值。具體采取了如下主要舉措來提升管理價值創(chuàng)造能力。

2.1 明確財務(wù)職能戰(zhàn)略，為持續(xù)發(fā)展提供支持保障

根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，財務(wù)資金部重點針對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、集團化管控、多元化管理、投融資、財務(wù)集權(quán)與分權(quán)管理等戰(zhàn)略任務(wù)，組織編制了公司財務(wù)職能戰(zhàn)略和2014-2016年滾動規(guī)劃。

財務(wù)職能戰(zhàn)略的制定，確定了財務(wù)管理在公司發(fā)展中的方向和地位，明確了財務(wù)管理目標(biāo)和步驟，細(xì)化了財務(wù)資源配置和保障措施，統(tǒng)一了各級管理層對財務(wù)管理的認(rèn)識，提高了財務(wù)工作的目標(biāo)性和計劃性，為通過年度發(fā)展計劃、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地做好了準(zhǔn)備。

2.2 支持轉(zhuǎn)型升級，逐步確立集團化財務(wù)管控體系

2014年，公司完成了廠辦大集體企業(yè)改革，著手開展了職工持股企業(yè)的清理規(guī)范工作，逐步建立起母子企業(yè)紐帶關(guān)系，實際形成了集團化管理公司。根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略，公司將財務(wù)管控作為集團化管理的重點和重要抓手，積極構(gòu)建以財務(wù)集中為主要內(nèi)容的集團化財務(wù)管控體系。

一是圍繞明晰母子公司權(quán)責(zé)，增強集團管控能力，強化公司總部對子企業(yè)財務(wù)的垂直管理和管控力度，提高了集團化財務(wù)統(tǒng)籌協(xié)同能力和資源共享、優(yōu)化配置能力。

二是搭建集團化資金集中、分級管理構(gòu)架，通過內(nèi)部余缺調(diào)劑和運作，有效降低整體對外融資額度，發(fā)揮集團化規(guī)模效應(yīng)。

三是統(tǒng)一經(jīng)營業(yè)績考核體系、統(tǒng)一搭建財務(wù)信息化建設(shè)平臺、統(tǒng)一財務(wù)人員聘用、培養(yǎng)及委派管理。通過集團化財務(wù)管控體系建設(shè)與實施，進一步提高了公司總部管理效率和質(zhì)量，有效降低和化解了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

2.3 繼續(xù)深化全面預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行的可控性

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地的重要抓手，公司在總結(jié)前幾年預(yù)算管理教訓(xùn)、學(xué)習(xí)同行企業(yè)先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進一步加大了預(yù)算管理力度：

一是針對傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)、國際工程總承包業(yè)務(wù)、裝備制造業(yè)務(wù)、新能源投資與運營四個業(yè)務(wù)版塊，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)控制，適時進行經(jīng)營規(guī)模和財務(wù)資源的平衡，提高資源使用效率，培育持久、長期的盈利能力。

二是強化預(yù)算執(zhí)行的剛性管理，在對市場環(huán)境、客戶資信、項目具體情況進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上制定預(yù)算指標(biāo)，用預(yù)算引導(dǎo)生產(chǎn)及市場開發(fā)。

三是關(guān)注預(yù)算過程執(zhí)行控制。編制過程中對收入、應(yīng)收賬款、未完施工等指標(biāo)進行重點審查。并在實施過程中實行對標(biāo)管理，對于偏差較大的單位建立約談機制，要求項目經(jīng)理到公司總部“說清楚”。

四是加強預(yù)算考核管理，公司將預(yù)算執(zhí)行效果與業(yè)績考核評價緊密掛鉤，實現(xiàn)“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。

2.4 堅持EVA導(dǎo)向管理，持續(xù)關(guān)注項目盈利能力提升，保證公司發(fā)展質(zhì)量

公司堅持以EVA經(jīng)營業(yè)績考核為導(dǎo)向，積極開展降本增效，不斷提升企業(yè)的盈利能力。

一是強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，推行成本的精益化管理。公司將項目部成本劃分為22類費用進行細(xì)化管理，根據(jù)職責(zé)分工落實到具體部門和崗位。同時公司總部將辦公室、會議室和后勤服務(wù)職能實施內(nèi)部市場化，落實部門費用預(yù)算控制責(zé)任，大力壓縮非生產(chǎn)性費用支出。

二是強化《建造合同準(zhǔn)則》實施，加大項目經(jīng)理對建造合同的培訓(xùn)和理解，保證準(zhǔn)則執(zhí)行的質(zhì)量，降低成本控制、業(yè)主結(jié)算的風(fēng)險，提高項目盈利能力。

三是加快處置公司低效和無效資產(chǎn)。公司對閑置和不符合目前施工要求的周轉(zhuǎn)性材料統(tǒng)一進行了盤查處置，盤活了不良資產(chǎn)。

四是強化固定資產(chǎn)的投資論證，30萬元以上資產(chǎn)必須履行單獨資產(chǎn)采購評估審查程序后才能上報購置計劃進行討論，切實改變重投資、輕管理、低利用的現(xiàn)象。

2.5 加強資金的日常計劃、內(nèi)部調(diào)劑和考核管理，提高資金使用效率

資金流是企業(yè)的“血液”，公司堅持收支兩條線、以收定支的原則，建立了資金集中管理制度和內(nèi)部結(jié)算體系，充分利用內(nèi)部資金池統(tǒng)籌管理資金，優(yōu)化資金的分配使用。

一是建立資金集中管理系統(tǒng)，項目部主合同資金統(tǒng)一收取到公司總部的資金集中賬戶，項目部現(xiàn)場銀行賬戶只保留總部撥付的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)金.

二是嚴(yán)格資金計劃管理。項目部實施嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，現(xiàn)場分包、材料及機械費等主要對外支付款項，根據(jù)計劃通過結(jié)算系統(tǒng)的三級審核，由總部統(tǒng)一對外支付。

三是制定下發(fā)《資金管理考核辦法》，設(shè)置了對項目部進行資金考核的六個指標(biāo)，通過每月對項目的六個指標(biāo)進行計算，得出項目部每月資金考核分?jǐn)?shù)，再根據(jù)分?jǐn)?shù)情況對項目部進行不同級別的資金提示或預(yù)警，并由人力資源部對項目部及項目經(jīng)理的薪酬進行增減調(diào)整。

2.6 夯實基礎(chǔ)管理工作，提升財務(wù)會計管理水平

會計基礎(chǔ)工作的好壞直接關(guān)系到財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性，直接影響公司決策、戰(zhàn)略執(zhí)行。公司高度重視財務(wù)會計基礎(chǔ)管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行集團公司《會計基礎(chǔ)工作管理暫行辦法》。

一是加強會計信息化建設(shè)，開發(fā)并實施了集合同管理、資金集中、會計核算和網(wǎng)上報銷為一體的財務(wù)管理系統(tǒng)。

二是加強會計基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一合同、資金管理臺賬，制定了會計分錄標(biāo)準(zhǔn)摘要。

三是加大內(nèi)部審計力度，定期組織財務(wù)收支審計檢查，不定期抽查項目部的獨立業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理情況，規(guī)范和提升財務(wù)管理和會計核算基礎(chǔ)工作。

2.7 規(guī)范財務(wù)數(shù)據(jù)分析、預(yù)警和對標(biāo)管理，提升財務(wù)報告分析能力

在做好會計核算的基礎(chǔ)上，不斷加強財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測、反映、監(jiān)控、預(yù)警、對標(biāo)、建議的能力建設(shè)。

一是借鑒集團公司財務(wù)通報模式，建立了公司內(nèi)部財務(wù)通報制度。規(guī)范了各單位財務(wù)分析報告模板，要求項目部匯報重點以資金流為主線，要讓項目經(jīng)理和經(jīng)營團隊都能聽進去、聽明白。

二是強化對標(biāo)管理，公司根據(jù)業(yè)務(wù)類型建立了二級法人單位之間、項目部之間、總部各部門管理費用三類對標(biāo)體系，通過對標(biāo)，查找差距，剖析原因，及時整改調(diào)整。

三是定期對EPC 項目或風(fēng)險較大的重點項目在公司黨政聯(lián)席會進行專項分析匯報，為公司決策提供財務(wù)信息支持。

2.8 整合金融資源、發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，推進市場營銷模式創(chuàng)新

當(dāng)前，市場越來越重視商業(yè)模式的創(chuàng)新與實踐。新形勢下的商業(yè)模式需要財務(wù)專業(yè)在推進營銷方面發(fā)揮更多的作用。

一是我們利用集團公司與戰(zhàn)略合作銀行間的伙伴關(guān)系，積極開展與信保、融資租賃公司的合作，通過牽頭聯(lián)系融資租賃、出口買方信貸等方式，創(chuàng)新營銷模式，中標(biāo)了2個國內(nèi)EPC項目、1個國際EPC項目，在提高市場開發(fā)能力的同時，幫助業(yè)主降低了項目融資成本，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補。

二是公司建立客戶及區(qū)域市場分析制度，針對一個業(yè)主的多個項目、部分區(qū)域市場的多個項目進行匯總對比經(jīng)濟分析，找出影響項目盈利的關(guān)鍵因素，指導(dǎo)下一步投標(biāo)時調(diào)整完善合同約束條件。

三是在國際EPC項目開發(fā)過程中，積極研究所在國法律法規(guī)、業(yè)主實際情況，通過稅收籌劃、價款拆分等方式提出主合同簽訂建議，確保節(jié)稅并保證資金流安全，實現(xiàn)雙方共贏。

2.9 強化應(yīng)收賬款、未完施工目標(biāo)管控，積極探索應(yīng)收賬款保理、保函置換等模式，促進款項回收

落實集團公司加強“兩金”風(fēng)險和資金鏈風(fēng)險管理的要求，下大力氣、下決心加強“兩金”管理，確保企業(yè)資金安全。

一是加強動態(tài)監(jiān)控，按月統(tǒng)計、分析各單位應(yīng)收賬款、未完施工、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等變動情況，要求各單位編制三個月的滾動收支計劃，建立動態(tài)預(yù)警機制和指標(biāo)管控紅線。

二是根據(jù)債權(quán)類別，落實催收責(zé)任，要求清欠責(zé)任人采用親自上門、發(fā)律師函、蹲點等方式及時進行資金催收。對于高風(fēng)險債權(quán)簽署清欠責(zé)任書，責(zé)任人必須離崗進行蹲點清欠。

三是創(chuàng)新應(yīng)收賬款回收方式，公司積極與銀行、保理公司等金融機構(gòu)合作，采用應(yīng)收賬款保理，保函置換等方式加快資金回收，降低應(yīng)收賬款余額。

3 關(guān)于財會創(chuàng)造價值方面的工作體會

回顧山東電建一公司財務(wù)會計管理過程，我們不難發(fā)現(xiàn)財會管理愈來愈顯其重要性，它正由內(nèi)部分析走向外部價值創(chuàng)造，從幕后走向前臺，在環(huán)境突變中彰顯決策導(dǎo)向價值。

3.1 財會工作要以決策支持和價值創(chuàng)造為核心目標(biāo)

目標(biāo)決定方向，實現(xiàn)目標(biāo)也是評價日常工作效能的主要標(biāo)準(zhǔn)。基層企業(yè)財務(wù)工作要在會計核算清晰準(zhǔn)確、財務(wù)報告可靠及時的基礎(chǔ)上，堅持以是否為決策支持提供有用信息、是否能促進企業(yè)價值創(chuàng)造為主要目標(biāo)和評判標(biāo)準(zhǔn)。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、客戶評價、流程管控、投資評估、項目考核等管理活動中，需要不斷完善財務(wù)職能作用發(fā)揮，提升財會工作服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑的能力，做到數(shù)據(jù)充分相關(guān)、信息真實有效、建議清晰全面，引導(dǎo)企業(yè)圍繞價值創(chuàng)造制定戰(zhàn)略決策。

3.2 財會工作要抓住資金管理這一中心內(nèi)容

資金管理是財務(wù)管理的中心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，資金信息也是項目盈虧、風(fēng)險浮現(xiàn)等營運質(zhì)量最直接、最靈敏的反映。基層企業(yè)資金管理應(yīng)圍繞資金集中管理要求，實施嚴(yán)格的月度資金計劃、統(tǒng)一的資金管理平臺、有效的總部資金調(diào)度、及時的資金信息預(yù)警等管理措施，提高日常資金使用效率，降低公司最低營運現(xiàn)金需求。

根據(jù)發(fā)展要求，重點解決投資項目融資方案，嚴(yán)密監(jiān)控重大EPC和國際項目資金流管理，通過合理節(jié)省的銀行支付結(jié)算方式來降低或推遲現(xiàn)金需用等措施，提高內(nèi)部融資支撐能力。

3.3 財會工作要加強內(nèi)控制度建設(shè)，完善風(fēng)險體系建設(shè)

基層企業(yè)財務(wù)工作要不斷加強內(nèi)控制度建設(shè)，完善業(yè)務(wù)流程的全過程控制，推進合同、預(yù)算、資金和費用等會計軟件和業(yè)務(wù)軟件一體化管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃管理的剛性約束，提高風(fēng)險評估的客觀性。

財務(wù)工作要持續(xù)關(guān)注項目盈利能力和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提升，通過清晰內(nèi)部責(zé)任制管理來降低應(yīng)收賬款，通過加強兩級結(jié)算管理來控制未完施工，通過有效資金管理措施來降低帶息負(fù)債，提高風(fēng)險防范水平，實現(xiàn)風(fēng)險可控下規(guī)模和效益的增長。

4 山東電建一公司財務(wù)會計工作未來提升的主要方向

管理提升是企業(yè)追求的一個永恒主題，企業(yè)財務(wù)會計管理工作也不例外。如何貫徹集團公司“建設(shè)具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益性世界一流企業(yè)集團”的發(fā)展目標(biāo)，對于山東電建一公司財務(wù)會計工作來說，還有很多需要繼續(xù)提升的地方，未來公司在鞏固原來財務(wù)會計管理成果基礎(chǔ)上，還需要努力加強以下方面的工作，

以期進一步提升財務(wù)會計專業(yè)管理價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，為企業(yè)的發(fā)展提供更好的專業(yè)支撐。

4.1 加快財會人員培育，提升支撐發(fā)展能力

目前，山東電建一公司在崗財務(wù)人員只有112人，人員數(shù)量與公司的發(fā)展規(guī)模不匹配，一部分人員素質(zhì)也不能完全適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，高層次復(fù)合型財務(wù)人才缺乏。面對加強企業(yè)內(nèi)部控制、投融資決策、價值管理、戰(zhàn)略管理、轉(zhuǎn)型升級等發(fā)展要求，需要加快數(shù)量補充，加大學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，全面提升財會隊伍素質(zhì)。

4.2 加強財會風(fēng)險管控，提升風(fēng)險防控能力

風(fēng)險無處不在，防控風(fēng)險就是創(chuàng)造價值。要提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益，必須要加強風(fēng)險風(fēng)控，尤其是財會風(fēng)險管控。國內(nèi)項目要繼續(xù)加強項目盈利能力提升，提高應(yīng)收賬款和未完施工管控能力，國際項目重點關(guān)注匯率、資金流及稅務(wù)風(fēng)險管控，

進一步強化國際業(yè)務(wù)會計信息的歸集和運用，建立國際業(yè)務(wù)財務(wù)管理工作的考核評價體系，確保公司國際業(yè)務(wù)財務(wù)管理工作整體受控。

4.3 加強投融資業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)與研究，提升投融資能力

隨著國內(nèi)電建市場的萎縮，公司在鞏固國內(nèi)火電建設(shè)市場份額的同時，積極實施“國際優(yōu)先”發(fā)展戰(zhàn)略，但國際工程承包市場工程規(guī)模正在向大型化的方向發(fā)展，國際現(xiàn)匯EPC越來越少，提供融資方案、協(xié)助業(yè)主融資已成為中標(biāo)項目的先決條件。

另外，帶資承包和小比例參股承包等項目也越來越多，如何通過財務(wù)管理，為公司實施投融資業(yè)務(wù)提供決策支持，是公司財會管理面臨的重要課題。

市場經(jīng)濟體制的建立和資本市場的完善為企業(yè)財務(wù)管理提供了廣闊的舞臺，企業(yè)對利潤的追求以及來自于盈利的壓力向財會管理提出了更高的要求，山東電建一公司財會人員將時刻保持誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奮進的精神，持續(xù)發(fā)揮財務(wù)會計專業(yè)優(yōu)勢，以財務(wù)價值創(chuàng)造為指南，做管理提升活動的領(lǐng)航員，為公司的不斷發(fā)展壯大保駕護航。

參考文獻

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